LA VISIÓN COMPARTIDA

"Una visión no es importante por
lo que es, sino por lo que logra"

Más o menos con estas palabras , que no son mías, comencé una jornada de coaching grupal para emprendedores orientada al desarrollo de la visión personal.

La mayoría de los emprendedores, cuando ponen en marcha un proyecto empresarial y lo desarrollan, cuentan con un conjunto de elementos que conjugados entre sí generarán un valor de mercado y crearán la dinámica productiva de la empresa. Esos elementos suelen ser: un conocimiento que ponen en valor, unos recursos externos, una ambición y una visión.

La cuestión que yo planteaba en esa jornada era: ¿en qué medida habían perfilado y alcanzado una visión de su empresa y organización? las respuestas no abundaron.

Al hablar de visión, me estoy refiriendo a la imagen inspiradora, que sirva de orientación de las acciones para todo aquel que participe en el proyecto empresarial, y que haga posible la unión y la motivación del conjunto de personas. Dice Robert Dills que le que realmente motiva es la visión.

La visión consiste en aquello que da respuesta a la pregunta ¿qué queremos hacer, crear, ser?

Para conformar una imagen que comprenda estas respuesta es preciso que entren en juego las visiones individuales del empresario /os. También se puede dar cabida a todos aquellos que dan vida al proyecto empresarial, como por ejemplo personas clave de la organización. Así pues, a través de un proceso conversacional se van generando inclusiones y exclusiones de propuestas, planteamientos, objetivos que al final definan y den solución a esa pregunta esencial.

La principal utilidad que cumple la visión compartida es la de que un equipo aprenda en conjunto, y funcione "Todos a una" . Es tan importante el aprendizaje como el resultado que se alcanza, porque a través del desarrollo de la visión compartida la organización se va gestando como una organización capaz de aprender, pues no basta con que sus miembros individualmente alcancen aprendizajes, sino que es importante que la organización, como tal, como sistema vivo, también alcance un aprendizaje y desarrolle una serie de competencias que son propias de esa organización, precisamente porque se "ha puesto a la tarea" Por ejemplo las empresas que aprenden a escuchar, a discutir para llegar a acuerdo, a dialogar creativamente y encontrar soluciones innovadoras.

A su vez cuando se pone en práctica esa escucha, diálogo creativo, etc. al final se alcanza esa visión, o imagen compartida y asumida por todos, que hará posible la unión entre las personas y una fuerza de motivación sin igual.

Quiero plantear la pregunta sobre el coste y el beneficio de no tener y tener, respectivamente , una visión compartida.

¿Qué coste tiene para una organización o un equipo, el que sus miembros tengan visiones diferentes, y pongan en acción posturas distintas o divergentes, de forma manifiesta o tácitamente?¿qué sucede en esos casos? ¿diferencias de criterio, demoras, desánimo, menor productividad, diminución de la competitividad?

Pongámonos en positivo, ¿qué pasa en una organización si los directivos a través del diálogo, la reflexión y la discusión hacen un proceso de creación de una visión compartida? ¿actuarán siguiendo un rumbo elegido y aceptado , habrá un diálogo creativo, aportaciones constantes , innovación , entusiasmo, se gestionarán los conflictos con la experiencias de que ya se conoce la manera de encontrar soluciones productivas?

Esta es mi invitación a la reflexión.

Maika Pujales

Un equipo...para trabajar y crecer

Con frecuencia se da en el mundo empresarial la dificultad de crear equipos de trabajo eficaces, eficientes, orientados a objetivos, proactivo, motivados, etc. en este artículo planteo qué factores influyen precisamente en que se genere y desarrolle un auténtico equipo de trabajo.
¿De qué depende que las cosas sucedan de tal manera, que permitan la formación efectiva de un equipo de trabajo? Desde mi experiencia, creo que uno de los factores más determinante a la hora de que los equipos se formen con facilidad es el nivel de auto-conocimiento de las personas que lo integran y sus capacidades conversacionales, es decir , su capacidad para hablar de lo que "les pasa". Cuando el nivel conversacional es alto, es posible una comunicación de expectativas clara, y la elaboración de planes ajustados a las circunstancias reales. En cambio, cuando faltan esos requisitos, surgen muchas más cortapisas y barreras que dificultan el trabajo y los resultados del equipo, que en la mayoría de las ocasiones no tienen que ver con las aptitudes de sus miembros.
¿Por qué he llegado a esa conclusión? pues porque veo que cuanto más se conocen las personas, y más conocen su realidad, tienen más facilidad para dar respuestas a las expectativas que ellas mismas se han creado y a las expectativas que otros han depositado sobre ellas, y por tanto contribuir con sus capacidades a alcanzar los objetivos marcados.

Desde un punto de vista de lo que sucede y tiene lugar en los equipos, creo que lo que dificulta su formación es que la mayoría de las veces las personas se sitúan un poco lejos de su condición humana, de seres con fortalezas y debilidades, con emociones y con necesidades.
El líder a veces asume el papel del "Mago de Oz" tratando de dar todas las opciones, todas las respuestas y todas las visiones, ( cerebro- corazón - coraje) a sus colaboradores, cuando realmente también es un hombre/mujer de carne y hueso que necesita que sus compañeros de viaje asuman su propio poder personal. No quiero decir que el líder no tenga una visión clarificada de hacia dónde quiere ir, y que su tarea consiste en transmitirla e inspirar a su equipo. Quiero decir que es bueno para el equipo ver que su líder también es vulnerable, y que por eso no es menos líder, sino todo lo contrario. De todas formas este extremo es más complejo de lo que aquí expongo, así que sirva esto como mera pincelada de la idea de que el líder debe mostrar su humanidad vs omnipotencia.

Por otra parte, para los colaboradores también es positivo hablar de sus puntos débiles, sus inquietudes, y asumir la responsabilidad de hacer el cambio. Para lograr ese cambio no basta con poner voluntad, ya que primero requiere comprender lo que está pasando dentro de la persona y en la relación con su entorno. A veces son cuestiones que no tienen que ver con las aptitudes del colaborador, sino más bien con el conocimiento que tiene de sí mismo y de cómo el entorno le está afectando.

Recientemente presencié e intervine en una conversación grupal, en la que sus miembros hablaban directamente de la problemática intrínseca de cada uno (cada personas tenías sus inquietudes, y unas no tenían nada de que con otras). Esas inquietudes estaban generando tensiones entre los colaboradores a la hora de realizar su trabajo y repercutía en el rendimiento del equipo.
Para llegar a ese punto de la conversación , fue preciso que las personas se sintieran humanas, con necesidades, con deseos, con temores, con esperanzas…a partir de ahí , se logró un movimiento de apertura, que permitió que se pusieran en común los pensamientos y las emociones. Cuando esto se produce, surge de una forma casi espontánea la valoración mutua, el reconocimiento de las cualidades, y de las aportaciones de los otros, y como resultado la unión, el equipo.
Con esta energía conectada y puesta ahora al servicio de las metas y objetivos comunes, es mucho más sencillo trabajar, obtener buenos resultados, y ...crecer.

Creencias limitantes

Las lecciones que se pueden recibir haciendo coaching son inagotables. Pueden conocerse los principios o pautas que sigue el comportamiento humano en general, pero es admirable cómo suceden en cada caso particular.

Esta semana he tenido oportunidad de vivir la historia de una persona que creía que

"soy incapaz de tener una relación de igual a igual con mi jefe"

y que cuando su jefe acababa aprovechando esa situación ventajosa, ella acababa explotando y teniendo una conducta agresiva.

Este caso puede sonar a típico (lo es). Lo atípico empieza en que la persona en cuestión conocía muy bien lo que sentía, lo que debería hacer (pautas de asertividad) y lo que debería sentir... simplemente creía que era incapaz... y acababa con la pregunta habitual: "ahora dime qué debo hacer" (oh, cielos!).

Tras unos minutos de ayudarle en la autoexploración por diversas experiencias propias previas, llegamos a una que es la que me motivó a escribir este artículo:

"Ese jefe era imposible de tratar para todos sus empleados, pero a mí me trataba con total respeto. Todos me preguntaban ¿qué le das?"

Ambos nos quedamos sorprendidos con la paradoja de esta afirmación respecto a su situación actual ¡uao! La persona se dio cuenta del poder que sentía en su relación con aquel jefe... le cambió la cara.

Sentir ese "estado" (o actitud) tan vívidamente de nuevo le permitió conjurar la creencia que hoy la limitaba. Ahora sólo se trataba de practicar la herramienta y la motivación para "recuperar aquel estado" en el momento en que se encuentre con su jefe (o similar)... Las alternativas de tener una relación más fructífera eran mucho mayores.

Cuántas veces se encuentran situaciones en el pasado en que tuvimos el comportamiento que hoy necesitamos... somos mucho más capaces de lo que puede parecernos en una situación dada y con una motivación inadecuada. En este caso, la persona se motivaba a usar todos sus recursos en la relación con un jefe cuando éste le parecía muy difícil... y cuánto potencial estaba guardando.

Motivación y recursos... un tándem inseparable!